企業文化落地，從(cóng)這三步開始

企業文化落地，從(cóng)這三步開始。

導讀(dú)：“三步法”幫助企業建立核心價值觀的行爲體(tǐ)系，使得(de)企業的文化理(lǐ)念變得(de)可(kě)觀察、可(kě)衡量、可(kě)管理(lǐ)，真正實現企業文化落地。

衆多企業已開始相(xiàng)信文化是企業的靈魂，企業文化爲企業的可(kě)持續發展提供着源源不斷的動力。然而，企業文化實施的效果并不理(lǐ)想，很多企業仍然将企業文化建設停留在理(lǐ)念和紙面上，對于如(rú)何實現文化落地仍不得(de)其門(mén)。

本文認爲，隻有将企業文化理(lǐ)念轉化爲具體(tǐ)的行爲之後，企業文化才能可(kě)觀察、可(kě)衡量、可(kě)管理(lǐ)，才能真正實現企業文化落地。基于此，本文提出了通過企業核心價值觀行爲化進行企業文化建設的路(lù)徑和方法。

一、核心價值觀行爲設計(jì)過程

核心價值觀是企業經營管理(lǐ)過程中的主要決策依據，然而很多企業核心價值觀的表述都(dōu)比較簡單，僅靠幾個關鍵詞很難達成公司上下對于核心價值觀的共識，企業經常會出現領導間決策差異或反複、員(yuán)工(gōng)不知道如(rú)何處理(lǐ)問(wèn)題而将問(wèn)題抛回給領導的情況。這就(jiù)需要企業建立更加明确的核心價值觀行爲體(tǐ)系。這個過程可(kě)以分(fēn)爲三個步驟：行爲庫建設、行爲分(fēn)層和行爲分(fēn)級，見(jiàn)圖1。

二、核心價值觀行爲庫建設

企業核心價值觀行爲一般可(kě)以從(cóng)核心價值觀、企業戰略、領導講話(huà)、制度文件(jiàn)、典型事(shì)迹、内部訪談、标杆借鑒七個方面進行提取。

1.核心價值觀

企業核心價值觀是企業價值觀行爲的主要來(lái)源，企業在提出核心價值觀的同時還(hái)應當明确闡述其内涵，爲員(yuán)工(gōng)理(lǐ)解、認同和實踐價值觀提供指引。企業可(kě)以根據核心價值觀表述，提煉出具體(tǐ)的行爲要求。

★如(rú)某企業将其核心價值觀“擔當”定義爲“務實肯幹、勇于擔當、敢做決策”，在此基礎上，公司确定了“積極完成個人(rén)所承擔的工(gōng)作(zuò)任務，不推诿、不敷衍、不拖沓；主動推動職責交叉或模糊的工(gōng)作(zuò)，不把問(wèn)題抛給領導；遇到困難任務時挺身(shēn)而出，承擔重責；承認個人(rén)過錯并承擔相(xiàng)應的責任，不找借口或将責任推給他(tā)人(rén)；不回避和推脫決策責任，敢于承擔決策後果”等具體(tǐ)的行爲要求。

2、企業戰略

企業戰略一定程度上反映了公司倡導的核心價值觀并對員(yuán)工(gōng)的行爲提出了一定的要求，因此建立核心價值觀行爲體(tǐ)系時，還(hái)需要參考公司的發展戰略。

如(rú)企業提出“轉型、改革、升級、創新”的戰略實現路(lù)徑時，就(jiù)要求員(yuán)工(gōng)“能夠适應公司的日(rì)常變化，不抱怨；面對變化，理(lǐ)性對待，充分(fēn)溝通，誠意配合；對變化産生(shēng)的困難和挫折，能自(zì)我調整，并正面影(yǐng)響和帶動同事(shì)；在工(gōng)作(zuò)中有前瞻意識，建立新方法、新思路(lù)；創造變化，并帶來(lái)績效突破性的提高”。

3、領導講話(huà)

高層領導是企業核心價值觀的建立者和推動者，他(tā)們講話(huà)中對核心價值觀或者對員(yuán)工(gōng)期望的描述可(kě)以直接轉化爲對員(yuán)工(gōng)的行爲要求，如(rú)某企業領導在談到“敢爲人(rén)先”的核心價值觀時，所講到的“全體(tǐ)人(rén)員(yuán)要有超前的國(guó)際理(lǐ)念；超前的市場意識；超前的戰略思維；想他(tā)人(rén)不敢想的事(shì)，幹他(tā)人(rén)不敢幹的或認爲幹不成的事(shì)”就(jiù)可(kě)以直接成爲企業核心價值觀行爲庫的内容。

4、制度文件(jiàn)

核心價值觀行爲體(tǐ)系的建設并非完全是創新性工(gōng)作(zuò)，還(hái)需要從(cóng)企業現有的制度文件(jiàn)中繼承已有的優秀文化基因。包括公司内部《員(yuán)工(gōng)商業行爲規範》、績效考核中所包含的對行爲的考核内容等都(dōu)可(kě)以成爲企業核心價值觀行爲庫的一部分(fēn)。

★如(rú)某企業在其《員(yuán)工(gōng)行爲規範》中規定“誠信正直，不弄虛作(zuò)假；信守承諾，說(shuō)到做到；不從(cóng)事(shì)影(yǐng)響本職工(gōng)作(zuò)和本公司利益的任何活動；嚴守公司機(jī)密”等，都(dōu)可(kě)以直接納入企業核心價值觀行爲庫。

5、典型事(shì)迹

企業内部津津樂道、大(dà)力獎勵或嚴厲懲罰的典型事(shì)迹最能體(tǐ)現企業的核心價值主張，從(cóng)這些事(shì)迹中提煉出的價值觀行爲較容易獲得(de)員(yuán)工(gōng)的認同和實踐。如(rú)某企業内部一直在講“某空降高管将公司老闆的親信考核等級定位不合格”的案例，就(jiù)反映了企業所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員(yuán)工(gōng)能夠“堅持正确的事(shì)情，敢講真話(huà)，敢于對錯誤的事(shì)情說(shuō)不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協”。

6、内部訪談

企業内部優秀人(rén)員(yuán)對于核心價值觀的理(lǐ)解，員(yuán)工(gōng)在日(rì)常工(gōng)作(zuò)中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作(zuò)所爲等也是核心價值觀行爲的來(lái)源之一。通過企業内部訪談或座談，可(kě)以提出更能讓員(yuán)工(gōng)認同的“原汁原味”的價值觀行爲。

如(rú)在訪談某企業員(yuán)工(gōng)如(rú)何看(kàn)待“高效執行”價值觀時，就(jiù)提出“領導的決策事(shì)情百分(fēn)百執行、指标百分(fēn)百完成；做事(shì)認真負責，要有強執行力、要高效”，公司則在此基礎上提煉了“總能及時高效地完成領導交辦的工(gōng)作(zuò)；通過創新工(gōng)作(zuò)思路(lù)完成領導安排的複雜任務”等具體(tǐ)行爲。　

7、标杆借鑒

外部優秀企業關于相(xiàng)同或者相(xiàng)似價值觀的表述可(kě)以作(zuò)爲企業核心價值觀行爲的借鑒，比如(rú)同樣是“關注客戶”，阿裡(lǐ)巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華爲提出“以客戶爲中心”等理(lǐ)念所倡導的行爲及其對于行爲标準的分(fēn)級，企業都(dōu)可(kě)以參考并吸收符合企業整體(tǐ)文化氛圍的内容。

最後，将以上七種來(lái)源的價值觀行爲進行歸總，并将各項行爲對應到具體(tǐ)的核心價值觀之下，就(jiù)建立了企業的核心價值觀行爲庫。

三、核心價值觀行爲分(fēn)層

在企業内，核心價值觀理(lǐ)念雖然是統一的，但(dàn)具體(tǐ)到對行爲的要求，由于權責定位的不同，不同層級的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)應當有所不同，比如(rú)華爲就(jiù)曾提出“高層要有使命感、中層要有責任感、基層要有饑餓感”的管理(lǐ)層定位差異。

不同管理(lǐ)層級的核心價值觀行爲差異可(kě)以從(cóng)時間取向、影(yǐng)響範圍、挑戰内容、面對的問(wèn)題、對能力的側重等因素的定位差異出發，将企業的核心價值觀行爲庫劃分(fēn)爲三個層級。

1、企業高層

企業高層在行爲上的時間取向較長，需關注企業未來(lái)長期的發展，其決策會影(yǐng)響到整個企業，其個人(rén)發展的挑戰在于不斷地實現自(zì)我超越，其面對的問(wèn)題經常比較抽象，需要不斷進行創新，并具備較高的概念能力。

2、企業中層

企業中層在行爲上的時間取向适中，需要關注企業未來(lái)3～5年(nián)的發展，其決策的影(yǐng)響範圍主要是分(fēn)管部門(mén)，其個人(rén)發展的挑戰在于不斷達成業績目标，其面對的問(wèn)題經常介于抽象和具體(tǐ)之間，日(rì)常工(gōng)作(zuò)開展對其人(rén)際交往能力提出了較高的要求。

3、企業基層

企業基層在行爲上的時間取向較短(duǎn)，一般關注企業當年(nián)的發展，其決策主要影(yǐng)響本崗位的工(gōng)作(zuò)，主要挑戰也來(lái)自(zì)本崗位的工(gōng)作(zuò)任務，其面臨的問(wèn)題一般比較具體(tǐ)，主要通過專業能力來(lái)解決。

在以上三層人(rén)員(yuán)定位的基礎上，企業就(jiù)可(kě)以根據各項價值觀内涵的要求分(fēn)别建立高層、中層和基層員(yuán)工(gōng)的價值觀行爲體(tǐ)系。

比如(rú)針對“勇于挑戰”這一核心價值觀，某企業分(fēn)别将高層、中層和基層的行爲确定如(rú)下：

高層：承認公司的問(wèn)題，主動尋找公司存在的問(wèn)題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體(tǐ)利益阻礙公司變革；承認失敗，能認識自(zì)己的不足之處；鼓勵不同意見(jiàn)，不搞一言堂。

中層：打破部門(mén)或職能的界限，支持跨部門(mén)、跨職能合作(zuò)；通過個人(rén)關系或能力，而非職權進行跨部門(mén)協調，或推動跨部門(mén)合作(zuò)；批評與自(zì)我批評，發現自(zì)己的不足，聽取他(tā)人(rén)的建議(yì)并提高。

基層：發現并完善工(gōng)作(zuò)要求或流程中的不足之處，提升工(gōng)作(zuò)效率；積極向公司提出合理(lǐ)化建議(yì)；了解并正确對待自(zì)己的不足，接受别人(rén)的建議(yì)并改正；不斷突破個人(rén)能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工(gōng)作(zuò)任務；打破權責界限，影(yǐng)響他(tā)人(rén)并推動工(gōng)作(zuò)進程。

四、核心價值觀行爲分(fēn)級

建立價值觀行爲标準有利于引導員(yuán)工(gōng)遵從(cóng)和實踐企業核心價值觀，但(dàn)隻有将每項核心價值觀的行爲标準進行分(fēn)級之後，才能通過價值觀行爲評價對員(yuán)工(gōng)的價值觀行爲進行管理(lǐ)。

對核心價值觀行爲進行分(fēn)級時需要遵循以下幾個原則：在行爲等級提高時，行爲的難度與複雜程度增加；行爲對能力的要求提高；行爲發生(shēng)的頻率提升；行爲影(yǐng)響的範圍擴大(dà)等。

▼比如(rú)，對于基層的“勇于挑戰”來(lái)講，較低級别的行爲相(xiàng)對較爲負面，如(rú)“缺少創新與改善意識；回避非常規工(gōng)作(zuò)，缺少解決非常規工(gōng)作(zuò)的膽量和魄力；自(zì)我認知不清晰，不了解自(zì)己的不足之處，不能認真對待他(tā)人(rén)的批評與建議(yì)”等。

▼中等級别則相(xiàng)對正向，如(rú)“能對工(gōng)作(zuò)改善提出合理(lǐ)化建議(yì)；敢于挑戰非常規工(gōng)作(zuò)；正确對待自(zì)己的不足，接受别人(rén)的建議(yì)并改正”等。

▼而高等級行爲則要求相(xiàng)對較高且難度較大(dà)，如(rú)“能夠發現并完善工(gōng)作(zuò)或流程中的不足之處；主動向上級說(shuō)明工(gōng)作(zuò)或管理(lǐ)中的弊端；不斷突破個人(rén)能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工(gōng)作(zuò)任務；打破權責界限，影(yǐng)響他(tā)人(rén)并推動工(gōng)作(zuò)進程。”

爲提高價值觀行爲觀察與評價的可(kě)操作(zuò)性，一般可(kě)以将價值觀行爲劃分(fēn)爲5個等級，并詳細描述行爲等級的1級、3級和5級的行爲标準。當員(yuán)工(gōng)行爲表現高于1級但(dàn)不足3級時，員(yuán)工(gōng)價值觀行爲等級爲2級；當員(yuán)工(gōng)行爲表現高于3級但(dàn)不足5級時，員(yuán)工(gōng)價值觀行爲等級爲4級。

五、核心價值觀行爲設計(jì)成果及其應用

經過核心價值觀行爲庫建設、行爲分(fēn)層和行爲分(fēn)級之後，企業就(jiù)開發出一個“NX15”的價值觀行爲體(tǐ)系矩陣，其中N是企業核心價值觀的數量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行爲5個等級的乘積，見(jiàn)表1。

企業可(kě)以在素質模型構建、價值觀評價、人(rén)才規劃和各項人(rén)力資源管理(lǐ)決策中加入核心價值觀行爲要求的因素，以更好地實踐企業文化理(lǐ)念，充分(fēn)發揮企業文化的力量。

1、素質模型

企業可(kě)以将核心價值觀行爲要求與勝任力要求結合，建立企業内各崗位的素質模型，見(jiàn)圖2。

2、價值觀評價

企業可(kě)以根據各項價值觀的行爲描述對照(zhào)員(yuán)工(gōng)日(rì)常行爲表現對其價值觀遵從(cóng)情況進行評價，确定其價值觀行爲等級，發現其不足，并爲公司的其他(tā)人(rén)力資源管理(lǐ)決策提供依據，見(jiàn)表2。

3、人(rén)才規劃

核心價值觀一直是企業進行人(rén)才盤點時的主要維度之一，包括阿裡(lǐ)巴巴、京東等企業都(dōu)通過核心價值觀評價對員(yuán)工(gōng)進行分(fēn)類，并基于此進行人(rén)才規劃與開發。比如(rú)，企業可(kě)以根據業績考核和價值觀考核兩個維度，對現有人(rén)員(yuán)進行盤點，以确定不同類型員(yuán)工(gōng)的管理(lǐ)與發展策略，見(jiàn)圖3。

4、人(rén)力資源管理(lǐ)決策

核心價值觀行爲也是企業進行招聘、培訓、晉升、激勵等人(rén)力資源管理(lǐ)決策的重要抓手。

企業可(kě)以通過在招聘過程中加入價值觀行爲測評，淘汰與企業價值觀不相(xiàng)符的候選人(rén)；可(kě)以通過價值觀行爲考核發現員(yuán)工(gōng)在價值觀行爲上的差距，并對其進行培訓提升；可(kě)以要求晉升候選人(rén)必須符合目标崗位的價值觀行爲等級的基本要求；可(kě)以要求隻有符合企業價值觀基本要求的員(yuán)工(gōng)才有資格參與企業的各項中長期激勵計(jì)劃。