企業文化落地—如(rú)何用價值觀找到對的人(rén)？

企業文化落地—如(rú)何用價值觀找到對的人(rén)？

導讀(dú)：企業文化能否真正落地關乎文化建設的成敗，我們認爲有三大(dà)植入場景至關重要：1、在招聘環節，要用價值觀把住人(rén)才入口，找到适合企業的人(rén)；2、在評價環節，要把價值觀作(zuò)爲績效評價的重要組成部分(fēn)，找出業績和價值觀都(dōu)優秀的人(rén)才；3、在幹部選拔和晉升環節，要将價值觀作(zuò)爲幹部評價的重點内容，讓幹部成爲文化傳承的關鍵。

爲此，我們将推出系列企業文化落地的實戰文章(zhāng)，系統地爲您介紹文化落地和價值觀管理(lǐ)的體(tǐ)系。今天我們推出第一篇——如(rú)何用價值觀找到對的人(rén)？

作(zuò)者：周文藝、田秋利

編輯：陸蓓蕾

01

爲什麽要将價值觀植入招聘環節？

就(jiù)我們長期的觀察來(lái)看(kàn)，人(rén)的價值觀很難通過後天培養來(lái)改變的。美國(guó)心理(lǐ)學家麥克利蘭的“冰山(shān)模型”解釋認爲，人(rén)的價值觀、自(zì)我認知、動機(jī)、品質等處于"冰山(shān)以下部分(fēn)"，和人(rén)的整個生(shēng)長環境密切相(xiàng)關，可(kě)以被影(yǐng)響，但(dàn)很難從(cóng)根本上改變。這也是爲什麽我們要在企業文化建設過程中，重視用價值觀識别合适人(rén)才的原因。

第一、隻找對的人(rén)，不要去(qù)改造錯的人(rén)。

人(rén)才的素質能力構成是一個複雜的體(tǐ)系，但(dàn)價值觀是根本性、決定性和基礎性的要素，正因爲如(rú)此，成年(nián)人(rén)的價值觀本質上是很難被改變。

過去(qù)，企業在建設文化的過程中，煞費苦心地去(qù)宣貫企業的價值觀，付出極大(dà)的努力嘗試改變員(yuán)工(gōng)的信念和行爲方式，效果并不好。與其改變不合适的人(rén)，不如(rú)在招聘上多花點時間，在一開始就(jiù)找到有着相(xiàng)同價值觀的人(rén)，以達到事(shì)半功倍的效果。

第二、用價值觀識人(rén)，是組織成熟的表現。

企業要招到人(rén)，更要招到合适的人(rén)，而所謂的合适，通常包含了三個層面的匹配，即人(rén)與組織的匹配、人(rén)與崗位的匹配、人(rén)與團隊的匹配，其中“人(rén)與組織的匹配”即個人(rén)價值觀與組織價值觀相(xiàng)符是核心。

HR如(rú)果隻懂(dǒng)得(de)做到人(rén)崗匹配是比較初級的人(rén)力資源管理(lǐ)水平，隻有做到用将價值觀應用到招聘、考核、評價、晉升、獎懲等環節，才是一個組織成熟的表現。

像阿裡(lǐ)“聞味官”，就(jiù)是在透過候選人(rén)“冰山(shān)以下部分(fēn)”辨别其價值觀是否與團隊匹配。人(rén)的"味道"沒有對錯，但(dàn)"氣味相(xiàng)投"的人(rén)才更容易形成團隊一起共事(shì)。

越是初創型企業，越應該招聘和企業“味道”相(xiàng)近的人(rén)。初創企業的人(rén)才池有限、資源有限，一群人(rén)團結一心，比個體(tǐ)強大(dà)更能走得(de)遠(yuǎn)。

02

基于價值觀構建素質模型三步法

所謂管理(lǐ)，重在管人(rén)，而管人(rén)，重在管行爲，我們對價值觀進行量化、應用、評估等一系列過程、動作(zuò)，就(jiù)是在做價值觀管理(lǐ)。價值觀管理(lǐ)就(jiù)是軟硬手段的有機(jī)融合，實現從(cóng)文化理(lǐ)念到組織行爲的具體(tǐ)化。那麽價值觀如(rú)何轉化爲具體(tǐ)化的組織行爲呢(ne)？企業要構建文化價值爲基礎的素質模型。

第一步，定義核心價值觀的元素。

定義核心價值觀元素的一個大(dà)前提是進行價值觀提煉，這一步相(xiàng)對複雜，企業可(kě)以從(cóng)過去(qù)成功的經驗、未來(lái)戰略對文化的要求、行業的标杆等方面去(qù)構建和提煉。

通常企業要在外部專家指導下，在内部成立一個專項小組，這個專項小組一般是由高層管理(lǐ)者、人(rén)力資源部和資深的業務員(yuán)工(gōng)組成，小組通過行爲事(shì)件(jiàn)訪談、問(wèn)卷調研等手段收集相(xiàng)關資料，同時借助外部專家的數據理(lǐ)論進行分(fēn)析，明确核心價值觀的定義和主題元素。

一般來(lái)說(shuō)，像誠信、高效、團隊合作(zuò)、客戶第一、服務意識等都(dōu)是比較高頻出現在價值觀裡(lǐ)的元素，但(dàn)元素下面的每一條解釋一定是基于企業本身(shēn)定制化的，即便是普世的價值觀，每個企業的行爲要求也不可(kě)能相(xiàng)同。

第二步、建立核心價值觀行爲分(fēn)級标準。

構建每個核心價值觀維度的基本主題元素後，我們需要将這些元素轉化爲具體(tǐ)的能力和行爲要求，也就(jiù)是行爲分(fēn)級标準。

這一步需要引導被訪者列出工(gōng)作(zuò)中與價值觀相(xiàng)關的事(shì)例，包括非常符合價值觀事(shì)件(jiàn)、不符合價值觀事(shì)件(jiàn)，并且要其描述完整，包括事(shì)件(jiàn)的起因、過程、相(xiàng)關人(rén)物、影(yǐng)響範圍等等；同時也要要求被訪者描述自(zì)己的想法或感想，例如(rú)是什麽原因使被訪者産生(shēng)類似的想法，被訪者是如(rú)何去(qù)達成自(zì)己的目标等。

在整理(lǐ)提煉行爲标準時，要注意，同一元素各級行爲描述的内在邏輯性，可(kě)以由負面态度展現開始，逐漸地向正向或優秀轉變。

第三步、構建文化導向的素質模型。

價值觀模型一定要與人(rén)才崗位勝任力模型結合使用，這樣才能發揮其人(rén)才戰略作(zuò)用。通常，企業對人(rén)才的要求一定是全方位的，人(rén)才必須在知識、技能、能力等多方面與其所在崗位、團隊、組織相(xiàng)匹配。很多成熟的企業有自(zì)己崗位勝任力模型，比如(rú)依據崗位序列劃分(fēn)有财務、行政、營銷人(rén)員(yuán)等素質模型；依據層級有幹部素質模型、經理(lǐ)人(rén)素質模型等等；将價值觀模型融入這些模型當中，就(jiù)構成了文化導向的素質模型。

03

操作(zuò)方法：“文化識人(rén)”三步法

那麽，如(rú)何用價值觀進行招聘呢(ne)？價值觀不但(dàn)難以被改變，更不容易被發現，要做好“聞味官”，必須 掌握“文化識人(rén)”三步法。

第一步，依據文化導向的素質模型制定面試題目。

崗位的素質模型告訴了我們需要什麽樣的人(rén)，隻需要将模型中的描述轉化爲面試題目即可(kě)。看(kàn)似容易，實則暗藏玄機(jī)，爲了能夠獲取有用信息，我建議(yì)你(nǐ)采用BEI面試法來(lái)設計(jì)問(wèn)題。

BEI又叫行爲事(shì)件(jiàn)訪談法，依據"過去(qù)的行爲是未來(lái)行爲的最好預言"，BEI面試的中心目标，就(jiù)是讓應聘者詳細講述4～8個重要事(shì)件(jiàn)，來(lái)了解判斷應聘者的勝任力素質。對于要考察的特質，我們可(kě)以直接或“旁敲側擊”的，讓候選人(rén)講述自(zì)己有關此特質的案例。而候選人(rén)則要像“電影(yǐng)”回放(fàng)一樣，講清楚當時做了什麽、怎麽做。

比如(rú)寶潔，喜歡招聘有領導力的人(rén)，所以基于戰略與文化制定了八大(dà)問(wèn)，并全部采用舉例證明的提問(wèn)形式，如(rú)關于領導力的“舉例說(shuō)明，你(nǐ)團結了一群人(rén)共同努力，并爲取得(de)成功起到了帶頭作(zuò)用”。寶潔希望候選人(rén)多談過去(qù)的實例，少作(zuò)發揮。

第二步，運用BEI面試法和STAR原則進行追問(wèn)。

BEI訪談的本質就(jiù)是面試官和候選人(rén)的博弈。如(rú)果面試官的水準夠高的話(huà)，就(jiù)能從(cóng)候選人(rén)那裡(lǐ)測到比較深、比較多的内容。面對候選人(rén)的侃侃而談，面試官必須學會如(rú)何辨别信息真僞和有效性，這時就(jiù)需要使用STAR法則，即通過情形、任務、行動以及結果四大(dà)維度來(lái)進行追問(wèn)。

一場合格的BEI面試，必須是有STAR的BEI，而STAR必須是追根究底的STAR。

我們進行追問(wèn)，有兩個目的，一是理(lǐ)細節，二是抓重點。理(lǐ)細節，就(jiù)是把我們常說(shuō)的5W1H給整理(lǐ)出來(lái)；抓重點，就(jiù)是把關鍵事(shì)件(jiàn)點給整理(lǐ)出來(lái)。對問(wèn)題的回答進行追問(wèn)，很考驗面試官的功底，當聽候選人(rén)講述一個事(shì)例的時候，要馬上能夠反應出來(lái)，他(tā)到底在哪些方面的表述不夠充分(fēn)，然後再進行展開。

通過一系列的追問(wèn)，收集應聘者在關鍵事(shì)件(jiàn)中的具體(tǐ)行爲和心理(lǐ)活動，這是整個面試的核心步驟。

第三步，提取有效信息，評價候選人(rén)素質。

在面試後，要盡快(kuài)對應素質模型對候選人(rén)進行評價。這裡(lǐ)也有三個關鍵點：

首先，提取有效信息。所謂有效信息，是說(shuō)被測評者說(shuō)的事(shì)例中，主角是“我”，而不是“我們”。同時，更多陳述的是事(shì)件(jiàn)發生(shēng)當時的想法、感受和行動，有具體(tǐ)的行動和結果，而不是對過去(qù)事(shì)件(jiàn)的現在感受、模糊性的總結、抽象籠統的結果。

其次、鎖定人(rén)才特質。在候選人(rén)談到某一事(shì)例時，面試官要快(kuài)速了解到與它關聯的人(rén)才素質。比如(rú)候選人(rén)談到"面對客戶的多次拒絕，能認真分(fēn)析被拒絕的原因，并依據客戶反饋對後面銷售方式進行調整"，面試官就(jiù)應該聯想到這與"積極進取、客戶第一"等素質相(xiàng)關，所以這也要求面試官對崗位的素質模型有比較清晰的認知。

最後，得(de)出評價結果。在評價時，一定要注意各職能之間對于價值觀要求的差别，可(kě)以對通用性價值觀設置一條得(de)分(fēn)紅(hóng)線。比如(rú)，銷售崗位對于客戶服務意識的要求較高，财務崗位對于合規嚴謹的要求較高，而研發崗位對創新的要求較高；但(dàn)是，無論什麽崗位對于"誠信"、"正直"的紅(hóng)線可(kě)以是一緻的。

04

情景模拟：基于價值觀模型的

面試題目設計(jì)

結合企業招聘的成本來(lái)說(shuō)，通常不太可(kě)能一次隻面試一種能力，因此關于價值觀的面試和關于其他(tā)專業能力的面試并不是割裂開的，面試官在後期需要對信息進行拆分(fēn)整理(lǐ)。在正式的面試開始前，面試官必須清楚該崗位的素質模型和要求，否則就(jiù)算是對行爲事(shì)件(jiàn)面試方法比較熟悉，也仍難以從(cóng)應聘人(rén)員(yuán)所描述的行爲事(shì)件(jiàn)中判斷應聘人(rén)員(yuán)的素質。

例如(rú)，我們要爲一家倡導“客戶第一、誠信、團結協作(zuò)”的企業招聘一名培訓、招聘方向的人(rén)力資源主管。結合該企業的價值觀，其素質模型應該是“客戶第一、誠信、團結協作(zuò)”這三個方面的具體(tǐ)行爲，把每一個元素進行3到5級的行爲分(fēn)級、設置分(fēn)數，且根據每一個元素準備好相(xiàng)應的問(wèn)題。

在該情境中，人(rén)力資源主管的主要客戶應該是需求部門(mén)負責人(rén)、内部員(yuán)工(gōng)等。

那麽，關于“客戶第一”的問(wèn)題可(kě)以是：

1、在你(nǐ)這個職位上，除了應聘者你(nǐ)主要對接哪些人(rén)？在和他(tā)們相(xiàng)處時，你(nǐ)一般注重哪些地方？

2、你(nǐ)服務的部門(mén)是如(rú)何評價你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)能力的？請(qǐng)舉例說(shuō)明這一點。

3、請(qǐng)舉一個例子來(lái)證明，你(nǐ)在提升業務部門(mén)對人(rén)力資源工(gōng)作(zuò)滿意度方面的舉措。

關于誠信的問(wèn)題可(kě)以是：

1、工(gōng)作(zuò)中，你(nǐ)是否遇到過親朋好友向你(nǐ)舉薦家人(rén)的情況？若有，你(nǐ)是如(rú)何拒絕或者接受的？如(rú)何考慮的？

2、是否遇到過不忠于公司和主要客戶利益的人(rén)，若有，你(nǐ)是怎樣對待他(tā)的？

3、在你(nǐ)的過去(qù)工(gōng)作(zuò)中，什麽行爲才能表現出一個人(rén)的誠信來(lái)？講一個你(nǐ)的誠信受到挑戰的經曆。

關于團隊協作(zuò)的問(wèn)題可(kě)以是：

1、請(qǐng)講一件(jiàn)你(nǐ)最近在工(gōng)作(zuò)中，與其他(tā)人(rén)共同解決問(wèn)題的事(shì)情，并說(shuō)明你(nǐ)主要做了什麽？

2、一個高效運作(zuò)的小組應當是怎樣的結構？你(nǐ)通常在其中擔當什麽角色？舉例說(shuō)明。

3、在新加入一個團隊時、一個新的工(gōng)作(zuò)環境時，你(nǐ)做了哪些以打開局面？舉例說(shuō)明。

當我們把問(wèn)題羅列清晰，對于想要一個什麽樣的候選人(rén)是不是就(jiù)格外清晰了呢(ne)？在面試追問(wèn)的過程中，一定要結合上面的BEI面試法和STAR原則，辨别出有效信息并正确歸因。

在面試過程中，不僅考察候選人(rén)在崗位方面的專業能力，更針對價值觀問(wèn)題進行提問(wèn)、追問(wèn)，這就(jiù)是“文化識人(rén)”的精髓。

企業的價值觀管理(lǐ)是一個系統工(gōng)作(zuò)，有大(dà)量的前置工(gōng)作(zuò)需要做好準備。在招聘環節植入價值觀評估隻是一個開始，價值觀的評價結果可(kě)以用在人(rén)員(yuán)晉升、幹部選拔、薪酬調整、懲罰辭退等場景應用，後面我們會陸續推出有關文章(zhāng)。

結語

于變化中尋找不變，把握确定性，是企業能夠生(shēng)存的根本。而所謂的不變，對外是爲客戶創造價值，對内是讓員(yuán)工(gōng)持續成長。

價值觀是驅動組織和員(yuán)工(gōng)共同成長的連接器，也是企業的做事(shì)方式和行爲習慣能否真正創造價值的根本所在。如(rú)果您在價值觀管理(lǐ)方面，有什麽最新的思考和實踐，歡迎給我們留言。